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[신현만의 CEO코칭] 독한 리더가 조직을 살린다
Date : 2014-03-24

[신현만의 CEO코칭] 독한 리더가 조직을 살린다
‘부드러운 리더십’ 유행하지만 카리스마형 보스의 가치 영원
(한경비즈니스 제954호 2014-03-10)



Q 저는 직원 200여 명의 식품 회사를 경영하고 있습니다. 아버지로부터 회사를 물려받은 지 5년 정도 됐습니다. 그런데 아직까지도 어떤 리더십으로 조직을 이끌어야 할지 모르겠습니다. 책이나 언론에서는 부드럽고 따뜻한 리더십이 옳다고 합니다. 강하게 이끄는 카리스마 리더십은 겉으로는 멋있어 보이고 당장은 성과를 만들어 낼지 모르지만 직원들과 소통을 어렵게 만든다고 합니다. 그래서 궁극적으로 회사의 성장 발전에 부정적 영향을 미친다는 겁니다. 그러나 제가 현장에서 목격한 성과를 만드는 리더십은 직원들을 배려하고 감싸는 게 아니었습니다. 그런 리더십은 흔하지 않았고 제대로 작동하지도 않는 것 같습니다. 제가 잘못 이해하고 있는 걸까요.

A 많은 경영자들은 귀하와 같은 고민을 하고 있습니다. 자신들의 현업 경험으로 볼 때 성과를 만드는 리더십은 대개 카리스마형이었습니다. 그런데 최근 언론과 책에서 이런 리더십은 부정적인 것으로 평가받고 있습니다. 그런 리더십은 과거 권위주의 시절에나 맞는 낡고 진부한 것으로 치부되고 있습니다. 그러다 보니 자신의 리더십에 대해 확신을 갖지 못하는 경영자들이 늘어나고 있습니다. 일부 경영자들은 ‘내 리더십이 도덕적으로 옳지 않다’는 생각까지 하고 있습니다. 리더십 스타일을 바꾸려는 경영자도 생겨나고 있습니다. 그러나 그것을 바꾸는 것은 쉽지 않습니다. 리더십은 오랜 경험과 훈련의 산물이기 때문에 한두- 번의 연습만으로 달라지지 않습니다. 더구나 이렇게 바꾼 리더십으로 조직을 성공적으로 이끄는 경영자는 거의 없습니다. 그런데 정말로 카리스마형 리더십은 틀렸고 구시대적인 것일까요. 카리스마형 리더십으로는 조직의 장기적 성장 발전을 기대할 수 없을까요.

스티스 잡스, 잭 웰치, 앤드루 그로브, 제프 베조스, 나가모리 시게노부, 정주영, 박태준…. 모두 세계적 기업을 성공적으로 이끌었던 경영자들입니다. 세계 주요 경영 전문대학원에서 이들의 리더십을 연구하고 가르치고 있습니다. 그런데 이들의 공통점은 아이러니하게도 ‘카리스마 리더십’입니다.

경이적인 성과를 낸 경영자들의 공통점
이들은 강한 카리스마로 조직을 이끌었습니다. 고집불통이고 직설적인 성격의 소유자들로, 종종 괴팍하고 거만하다는 느낌을 주기도 했습니다. 쉬지 않고 불호령을 쏟아내면서 직원들을 혹독하게 다루는 보스였습니다. 이런 성격만 놓고 보면 직원들이 이들을 피하고 멀리 떨어져야 합니다. 그러나 이들이 회사를 이끌 때 이들 주변엔 언제나 유능한 인재들이 모여들었습니다. 직원들이 떠나기는커녕 가능하면 가까이 있으려고 애를 썼습니다.

왜 그랬을까요. 이들은 강하고 독했지만 그만큼 매력적이었기 때문입니다. 우리가 매운맛에 취해 땀을 흘리고 연신 물을 들이켜면서도 청양고추나 ‘불닭’을 손에서 놓지 못하는 것과 같습니다.

이들은 첫째, 완벽을 추구했습니다. 기본적으로 일반인들보다 훨씬 높은 목표를 설정했습니다. 높은 목표를 달성하려다 보니 사소한 실수도 용납할 수 없었습니다. 자신은 물론 부하 직원들에게도 높은 업무 완성도를 요구했습니다. 이들의 편집증에 가까운 완벽 추구 태도는 자신과 부하 직원을 고단하게 했습니다. 이들은 마음에 들 때까지 자신들의 작품을 수없이 만들고 부쉈습니다. 이들에게 ‘이 정도면 됐다’는 식의 관대함은 애초부터 존재하지 않았습니다. 그렇게 ‘옹고집’을 부린 결과 그들이 만든 작품은 언제나 세상을 놀라게 했습니다. 순식간에 시장을 평정했습니다.

둘째, 이들은 집요했습니다. 성과는 언제나 집요함의 결과입니다. 그런데 이들은 집요함에서 타의 추종을 불허했습니다. 목표를 한 번 정하면 절대 바꾸지 않았습니다. 이들 사전에 포기라는 단어는 없어 보였습니다. 특히 이들은 요행을 바라지 않았습니다. 결과는 항상 투입만큼 나온다는 것을 확신하고 있었습니다. 이 때문에 상황이 변해도 뚜벅뚜벅 목표를 향해 걸어갔습니다. 자신만의 길을 꾸준히 걸었던 것입니다.

셋째, 이들은 선택하고 집중했습니다. 핵심을 선택한 뒤 그것에 자신이 동원할 수 있는 모든 것을 쏟아부었죠. ‘가장 중요한 것’에 집중하기 위해 ‘중요한 것’을 과감하게 포기했습니다. 아쉽고 안타까웠지만 포기한 것에 더 이상 미련을 두지 않았습니다. 이렇게 자신의 역량을 한곳에 집중했기 때문에 성과는 시간문제일 뿐이었습니다. 아무리 유능한 사람이라도, 아무리 탄탄한 조직력을 갖춘 집단이라도 역량은 한계가 있게 마련입니다. 이 때문에 ‘분산’은 절대 ‘집중’을 이길 수 없습니다. 이들은 이런 원리를 잘 알고 있었습니다.

절대적으로 옳은 리더십은 없다
마지막으로 이들은 자존감이 강했습니다. 언제나 자기 인생의 주인은 자기 자신이었습니다. 스스로를 존중하고 믿었기 때문에 자신들의 신념과 가치에 반하는 행동을 하지 않았습니다. 현실과 타협하지 않았고 오로지 자신들이 추구하는 가치에 헌신했습니다. 자신의 노력과 결과를 평가하는 유일한 잣대는 자신의 철학이었습니다. 이렇게 타협을 멀리하고 원칙을 고수하다 보니 “고지식하다”는 얘길 들었습니다. 돈을 벌 기회를 스스로 차버리는 바보 같은 짓을 벌이기도 했습니다. 그러나 그런 과정을 거치면서 그들은 강한 브랜드를 갖게 됐습니다. 그리고 이 브랜드는 이들을 추종하고 이들의 제품을 선호하는 두터운 마니아 층을 만들어 냈습니다.

최근 들어 많은 리더십 전문가나 경영학자들이 따뜻하고 인간적인 리더십의 중요성을 역설하고 있습니다. 물론 이런 리더십이 틀린 것은 아닙니다. 원칙적으로 리더십은 사람이나 환경에 따라 모두 다르고 또 달라야 합니다. 절대적으로 옳은 리더십은 없습니다. 소통하고 배려하는 리더십도 그런 점에서 분명 의미가 있고 가치도 있습니다.

그러나 아직까지도 리더십의 대세는 카리스마형입니다. 현업에서 성과를 만드는 보스는 대개 조직 구성원들에게 분명한 비전을 제시한 뒤 이를 향해 조직원들과 함께 돌진하는 카리스마형입니다. 따뜻한 리더십이나 팔로우형 리더십을 가지고 조직을 잘 이끄는 보스도 있습니다. 그러나 많지 않습니다. 잘 짜여진 시스템, 높은 식견과 자기 관리 능력을 갖고 있는 조직 구성원 그리고 분명한 비전과 자율적 기업 문화 같은 여건이 잘 갖춰져 있지 않으면 따뜻한 리더십은 성공하기 어렵습니다.

그런 점에서 귀하도 자신의 리더십에 대해 너무 회의하지 않기 바랍니다. 특히 귀하의 회사처럼 시스템이 아직잘 갖춰진 곳이 아니라면 오히려 카리스마형 보스가 더 어울릴 수도 있습니다. 앞서 말한 대로 아직까지 한국의 기업에서는 따뜻한 보스보다 독한 보스가 성과를 거두는 곳이 많습니다. 따라서 귀하가 카리스마형 리더십으로 조직을 운영해 좋은 성과를 거둬 왔다면 그 리더십이 귀하와 귀하의 회사에 적합하다고 봐야 합니다.

한 가지 덧붙일 것은 어떤 리더십이든 완벽한 것은 없다는 사실입니다. 리더십은 조직에 부여된 성과를 만들기 위해 조직 구성원들의 자발적 참여를 이끌어 내는 역량과 기법입니다. 자발적 참여를 이끌어 내는 방법은 여러 가지가 있습니다. 달성하려는 성과가 무엇이냐, 조직 구성원들이 누구냐에 따라 달라집니다. 경험이 많은 경영자는 그래서 회사의 비전과 목표, 직원들에게 최적의 리더십이 무엇인지 끊임없이 고민합니다. 귀하도 만약 조직 구성원들이 바뀌고 회사의 경영 환경이 변한다면 리더십을 재검토해 보길 바랍니다.


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