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[신현만의 CEO코칭] 공개되지 않는 인사 평가는 무의미
Date : 2014-05-07

[신현만의 CEO코칭] 공개되지 않는 인사 평가는 무의미
조직 목표 공유·교육 기회…명확한 통보·보상 따라야 효과
(한경비즈니스 제960호 2014-04-21)



Q 직원 500여 명의 제조회사를 경영하고 있습니다. 우리 회사는 몇 년 전부터 한 해에 두 번 직원들을 평가합니다. 그런데 인사 평가를 할 때마다 크고 작은 소란이 벌어집니다. 평가 결과를 직원들에게 알려주게 돼 있는데 평가를 나쁘게 받은 직원들이 불만을 표시하기 때문입니다. 업무 의욕이 꺾인 직원도 있고 공개적으로 반발하는 직원도 있습니다. 그래서 평가 뒤 한동안 회사 분위기가 좋지 않습니다. 이 때문에 일부 임원들은 평가는 하되 결과는 알려주지 말자고 주장합니다. 어떤 간부들은 평가가 공정하지 않고 자의적인 경우가 많다며 아예 정성평가를 하지 말자고 이야기합니다. 실적만 가지고 보상하자는 겁니다. 성과 평가를 어떻게 해야 직원들의 사기를 꺾지 않으면서도 공정할 수 있을까요.

A 경영자가 직원을 평가하는 것은 성과를 평가해 보상하는 데만 그 목적이 있는 게 아닙니다. 평가는 직원들을 경영자가 원하는 쪽으로 이끌어 가는 매우 중요한 도구이자 수단입니다. 또 직원들을 교육 훈련하는 매우 중요한 방법이기도 합니다. 이에 따라 경영자는 평가를 경영과 연계해 최대한 활용할 수 있도록 노력해야 합니다.

평가가 효과를 거두려면 먼저 평가의 목적이 분명해야 합니다. 무엇을 왜 평가하는지가 명확해야 한다는 겁니다. 앞서 말한 대로 평가는 직원들을 경영자가 원하는 쪽으로 이끌기 위한 것입니다. 따라서 경영자가 가려는 방향이 분명하지 않으면 평가가 흔들리면서 직원들이 혼란을 겪게 됩니다. 예를 들어 회사가 협업을 중시한다면 협업 능력이나 협업 노력을 중요한 평가 요소로 삼아야지 협업 분위기에 배치되는 개인 성과를 중시하면 안 됩니다. 또 고객 관계가 조직의 성과에 가장 큰 영향을 미치고 있다면 단기 실적보다 장기적 고객 관계 유지를 핵심 평가 요소로 삼아야 합니다. 이렇게 회사마다 비전과 목표, 성과를 만들어 내는 요소가 다르고 직원들이 어떻게 일해야 하는지 다르기 때문에 평가 요소와 기준은 기업마다 다를 수밖에 없습니다.

기업이 평가 목표와 기준을 직원들에게 정확하게 알려야 하는 이유도 여기에 있습니다. 회사가 무엇을 어떻게 그리고 왜 평가하는지 알려줘야 직원들이 거기에 맞추게 됩니다. 일반적으로 사람은 자신이 칭찬받고 칭찬받을 수 있는 쪽으로 일합니다. 평가를 잘 받을 수 있는 것을 하려고 합니다. 주위의 기대에 맞게 움직이려는 속성이 있습니다. 이 때문에 회사의 평가 내용과 기준이 제시되면 직원들은 그 기준에 맞게 자신의 언행을 바꾸게 됩니다. 따라서 평가를 통해 직원들의 행동 방식이 바뀌길 원한다면 무엇을 왜 어떻게 평가하는지 자세하게 설명해 줘야 합니다.

평가 내용과 기준에 따라 행동 방식 달라져
당연한 얘기지만 평가는 정확해야 합니다. 아무리 기준이 세밀하고 분명해도 그 기준대로 평가가 이뤄지지 않으면 직원들은 평가 결과를 불신하게 됩니다. 기준은 기준일 뿐 실제 평가에서 상사가 자기 방식대로 한다면 평가의 목적을 달성하기 어렵습니다.

평가의 자의성을 줄이려면 평가자의 교육 훈련이 필요합니다. 평가의 목적과 기준, 방법은 물론이고 부하 직원들에게 설명하는 방식까지 자세히 그리고 반복적으로 가르치는 게 좋습니다. 할 수 있다면 실습도 생각해 보십시오. 그래야 실수를 줄일 수 있습니다. 평가 실수는 자칫 조직 분위기를 엉망으로 만들 수 있고 심하면 유능한 인재를 잃을 수도 있습니다.

둘째, 평가가 효과를 거두려면 평가 결과를 직원이 정확하게 알아야 합니다. 아무리 평가를 열심히 해도 직원들이 그 결과를 알지 못하면 직원들의 행동은 회사가 원하는 쪽으로 바뀌지 않습니다. 자신들의 언행이 어떻게 평가받는지 알지 못하면 평가의 효과는 반감되고 맙니다. 물론 직원들에게 평가 결과를 알리는 것은 쉽지 않습니다. 귀하의 회사뿐만 아니라 상당수의 회사들이 평가 결과를 통보하는 과정에서 다소의 혼란을 겪고 있습니다. 매일 만나는 부하 직원을 좋지 않게 평가하고 눈을 마주하면서 그 결과를 알려준다는 것은 상당히 부담스러운 일입니다. 특히 성과가 아니라 직원을 관리하려는 상사들, 모든 직원들로부터 ‘착한 상사’가 되고 싶은 보스들에게 나쁜 평가 결과를 알리는 일은 분명 ‘진땀 나는 일’입니다.

그러나 평가 결과는 명확하게 통보해야 합니다. 가능하다면 정식 면담을 통해 왜 이렇게 평가했는지 설명해 주는 게 좋습니다. “이러저러한 점은 잘했으니 더욱 발전시키고 이러저러한 것은 미흡했으니 다음에 보완하라”고 최대한 구체적으로 말해야 합니다. 특히 본인이 알아들을 때까지 반복적으로 설명해야 합니다. 솔직하게 진정을 담아 평가 결과를 설명하면 부하 직원들은 수긍할 것입니다. 섭섭하긴 하지만 받아들입니다. 만약 받아들이지 않는다면 그 부하 직원은 다시 봐야 합니다. 그런 직원과 조직의 미래를 도모하기 어려울 것입니다.

회사 커질수록 약속의 중요성도 커져
부하 직원을 평가하고 평가 결과를 설명하는 것은 보스에게 부담이 되지만 보스의 리더십을 바로 세우는 매우 좋은 훈련 과정입니다. 이 과정을 잘 넘겨야 부하 직원을 다룰 수 있고 조직을 이끌 수 있습니다. 만약 평가 과정에서 오는 스트레스를 감당하지 못한다면 그는 보스의 자격이 없습니다. 그런 보스를 믿고 일을 맡겨서는 안 됩니다. 그런 점에서 평가는 경영자 편에서 보면 간부들의 리더십을 평가하는 과정이기도 합니다.

마지막으로 평가 결과를 정확하게 반영해야 합니다. 적지 않은 기업에서 ‘평가 따로 보상 따로’ 현상이 나타나고 있습니다. 막상 평가 후 이런저런 이유로 평가 결과를 적용하지 않는 것입니다.

예를 들어 보죠. ‘어떤 회사에서 K 대리가 인사 평가에서 최상위 등급인 S를 받았습니다. 열심히 노력한 결과 탁월한 성과를 거뒀기 때문입니다. 회사 규정에도 들어 있고 사장도 공식 석상에서 여러 번 이야기해 왔기 때문에 큰 폭의 연봉 상승은 물론 승진이 예상됐습니다. 그런데 회사는 다음해 K 대리의 연봉 상승 폭을 일반 직원들과 비슷하게 조정했습니다. 그의 연봉 수준이 높아 이번에도 연봉을 많이 올리면 동료 직원과 격차가 너무 크게 벌어진다는 이유 때문이었습니다. 회사는 또 K 대리보다 나이가 많은 직원들의 승진이 너무 늦어진 점을 감안해 이번만큼은 연공서열에 따라 승진하기로 결정했습니다. 그 결과 K 대리의 승진이 미뤄졌습니다.'

이런 상황에서 과연 평가가 의미가 있을까요. 직원들이 회사를 믿고 따를까요. 이런 상황이 벌어진다면 K 대리는 업무 의욕을 잃을 것입니다. 회사를 떠날 수도 있습니다. 직원들은 회사를 신뢰하지 않을 것입니다. 회사의 평가에 관심을 두지 않겠죠. 평가를 통해 회사는 아무것도 얻지 못했습니다. 오히려 잃기만 했습니다. 우리 주변에 이런 상황이 벌어지는 기업이 많습니다. 회사가 커질수록 회사가 한 약속의 중요성도 커집니다. 따라서 만약 지킬 수 없는 불가피한 사정이 생겼다면 경영자가 직원들에게 이를 충분히 설명하고 사과해야 합니다.

평가 결과는 가능하면 눈에 띄게 반영해야 합니다. 정확하게 반영하는 것 못지않게 평가가 반영되고 있다는 사실을 직원들이 알 수 있도록 해야 합니다. 평가의 반영 강도가 세지고 반영 폭이 넓어질수록 회사는 평가를 통해 달성하려는 목표에 빨리 도달할 수 있습니다.

현재 귀하의 회사가 겪고 있는 어려움은 평가 문화가 아직 정착되지 않아 생기는 것입니다. 따라서 평가의 목적과 기준을 더 명확하게 하고 평가자들에게 평가 방법을 교육 훈련하십시오. 그렇게 흔들리지 말고 평가를 계속해 나가십시오. 그러다 보면 머지않아 평가가 자리 잡고 원하는 효과를 거두게 될 겁니다.



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