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[중소기업 CEO Report] CEO 업무의 절반은 인사에 집중하라
Date : 2015-11-17

IBK가 만드는 중소기업 CEO Report(2015년 11월호)

 

 

규모가 작은 기업일수록 인재의 중요성은 더욱 커진다. 회사의 브랜드나 시스템, 자금, 기술이 모두 약한 상태에서 회사가 기댈 수 있는 것은 인재뿐이다. 중소기업은 대기업이나 중견기업보다 훨씬 더 인재에 관심을 쏟아야 한다.

 

 

경기침체가 장기화하면서 경영자들이 실적부진으로 어려움을 겪고 있다. 경영자들을 더욱 답답하게 만드는 것은 실적부진의 탈출구가 잘 보이지 않는다는 것이다. 일부 경영자는 현 상황을 타개하기 위해 애를 써보지만 뜻대로 되지 않아 낙담하기도 한다.

 

CEO의 핵심 업무는 임직원 관리다

1990년대 초반, 미국 리미티드 브랜즈(Limited Brands)의 CEO 레스 웩스너도 비슷한 상황에 처해 있었다. 리미티드 브랜즈는 2003년 미국 경제주간지 <FORTUNE>이 선정한 스페셜 리테일러 중 최고기업으로, 소비자들에게 '빅토리아 시크릿'이라는 속옷 브랜드로 잘 알려져 있다. 이 회사의 CEO 웩스너는 수익이 급감하고 주가 하락세가 멈출 줄 모르자 혼란에 빠졌다. 밤낮없이 회사에 매달렸지만 경영상황이 개선되기는커녕 오히려 나빠졌다.

그는 답답한 심정에 GE, 펩시콜라와 같은 세계적 기업의 CEO를 찾아 나섰다. 그들이 해법으로 제시한 것은 바로 '임직원'이었다. 웩스너가 만난 세계적 기업의 CEO들은 한결같이 경영자의 핵심업무로 '인사'를 꼽았다. 그들은 자기 시간의 대부분을 인재를 채용하고, 특정 지위에 적합한 인물을 선별하고, 젊은 인재를 훈련하고, 글로벌 관리자를 육성하고, 성과 미달자 문제를 처리하는 등 임직원 관리에 쓴다고 말했다. 매출이나 상품, 광고 기획보다 직원 관리에 집중하고 있었던 것이다.

웩스너는 세계적 기업 경영자들의 이야기에 큰 충격을 받았다. 그때부터 우수한 인재를 확보하고 직원의 역량을 끌어올리는데 관심을 집중했다. 하버드 경영대학원 교수를 컨설턴트로 채용하는 등 적극적으로 인재를 영입하는 동시에 기존 직원들을 교육훈련하고 평가해서 재배치했다. 이 과정에서 핵심보직 담당자 250명 가운데 절반이 교체됐다.

그 결과는 어땠을까. 3년도 채 지나지 않아 리미티드 브랜즈의 수익과 주가가 모두 2배 이상 뛰었다.

 

중소기업의 채용 전략은 따로 있다

웩스너가 만난 CEO들의 이야기는 성장정체 증후군을 앓고 있는 한국의 기업인들에게도 시사점을 던진다. 기술개발이나 영업 마케팅, 신상품 기획, 자금조달 같은 것에서 돌파구를 찾을 게 아니라 인재에서 찾아야 한다는 의미다. 기술이나 상품개발, 영업, 자금은 모두 사람이 하는 일이다. 따라서 경영자의 핵심 업무는 우수한 직원을 배치해 그들로 하여금 이런 업무를 잘 수행하게 만드는 것이어야 한다. 특히 성장정체에 시달리고 있는 중소기업의 경영자라면 웩스너처럼 인재관리에 관심을 가져야만 한다. 그렇다면 중소기업은 어떤 인재를 선택해야 할까

먼저 멀티플레이형 인재를 뽑아야 한다. 대기업과 달리 업무가 세세하게 나눠져 있지 않은 중소기업은 한 사람이 여러 업무를 해야 할 가능성이 높다. 따라서 한 분야의 전문성을 갖고 있는 사람보다 여러 업무를 두루 맡을 수 있는 사람이 필요하다.

둘째, 장기근속할 수 있는 인재를 택해야 한다. 중소기업은 이직률이 높기 때문에 가능한 한 오래 근무할 수 있는 인재를 뽑아야 한다. 이직에 따른 조직적 피해나 손실을 크다는 점을 감안하면 업무경험이나 지식이 조금 부족하더라도 장기근속 가능성이 높은 직원이 좋다.

셋째 충성도가 높은 직원을 뽑아야 한다. 중소기업은 대기업에 비해 안정성이 부족하다. 종종 회사가 위기에 처하면서 조직이 흔들리고 직원들이 이탈하기도 한다. 훈련된 직원, 기술과 고객정보를 갖고 있는 직원들이 회사를 떠나면 타격이 크다. 따라서 중소기업의 경우 직원들의 조직 충성도가 높아야 한다. 그런데 중소기업에서 조직 충성도는 경영자에 대한 신뢰도와 비례한다. 따라서 경영자와 코드가 맞는 직원에게 높은 점수를 줘야 한다.

마지막으로, 신입보다 경력사원을 뽑는 것이 좋다. 최근 구직자들의 기대치가 상당히 높아져 중소기업이 이를 충족시키기가 쉽지 않다. 중소기업에 입사하는 신입사원들의 상당수는 회사를 징검다리로 삼아 좀 더 나은 기업으로 옮기려 한다. 중소기업 경영자들이 “쓸만하면 떠난다”며 직원들의 이직에 대한 어려움을 호소하는 것도 이 때문이다. 따라서 가급적 세상경험, 직장경험을 통해 중소기업의 장단점을 알고 있는 경력사원 채용이 유리하다.

중소기업이 경력사원 중심으로 채용해야 하는 또 다른 이유는 중소기업의 교육훈련 시스템이 취약하기 때문이다. 대기업에 비해 교육훈련에 시간과 비용을 쓰기 어려운 중소기업은 신입사원을 채용해 조직이 원하는 수준까지 업무역량을 끌어올리기가 쉽지 않다. 따라서 가급적 교육훈련을 마치고 일정한 업무경험을 갖고 있는 직원들을 채용해야 하는 것이다. 

그러나 실제 상황은 이와 정반대다. 대다수의 중소기업은 우수한 인재들이 잘 지원하지 않는다는 이유로 경력자 채용에 소극적이다. 이 때문에 대기업이 아니라 오히려 중소기업들이 신입사원을 채용해 교육훈련하는 ‘훈련소’ 역할을 하고 있다. 훈련을 잘 받은 직원들이 대기업으로 옮겨가면서 중소기업은 직원들의 교육훈련 비용을 떠안고 있는 것이다.

 

적극 소통과 역량 평가로 직원을 관리할 것

중소기업들은 대기업에 비해 더 적극적으로 인재발굴에 나서야 한다. 중소기업에 입사하려는 직원들은 경영자를 보고 판단하는 경향이 있으므로 경영자가 직접 인재 영입에 나서는 게 효율적이다. 경영자가 회사의 비전과 경영철학을 설명하면 신뢰도가 높아진다.

물론 경력직 중심으로 조직을 운영하려면 채용에 많은 신경을 써야 한다. 직원을 잘못 영입할 경우 비용과 시간의 손실뿐 아니라 조직에 큰 상처까지 남기기 때문에 철저한 검증이 필요하다. 따라서 면접을 강화하는 것은 물론이고, 평판조회를 통해 과거 직장에서 어떻게 일하고 처신해 왔는지를 꼼꼼히 파악해야 한다. 평판조회는 전 직장의 상사나 동료 등을 통해 이뤄지는 검증 절차다. 윤리성이나 리더십, 커뮤니케이션 등 서류나 면접을 통해 확인하기 어려운 것들을 살피는데 유용하다.

경영자들의 커뮤니케이션 방식은 직원들의 장기근속에도 영향을 미친다. 경영자들이 직접 직원들과 커뮤니케이션을 하면 직원들의 장기근속 가능성이 높아진다. 직원들의 근무만족도에 영향을 미치는 것은 연봉과 복리후생, 근무환경과 같은 정량적 요소만이 아니다. 심리학자들의 조사에 따르면 직원의 근무만족도와 업무몰입도에 영향을 미치는 것은 크게 세 가지다. 성장하고 있느냐, 성취하고 있느냐, 자율적으로 일하고 있느냐다. 정량적 요소야 개선하는데 한계가 있겠지만 정성적 요소는 경영자가 어떻게 하느냐에 따라 크게 달라질 수 있다.

마지막으로 강조하고 싶은 것은 승진과 배치의 기준이 성과가 아니라 역량이어야 한다는 점이다. 많은 경영자들이 성과가 뛰어난 직원을 승진시킨다. 그러나 성과는 성과급이나 포상휴가와 같은 보상으로 그쳐야지 곧바로 승진으로 이어지면 안 된다. 영업성과를 많이 냈다는 이유로 부장을 임원으로 승진시키는 경우를 가정해 보자. 임원에게 필요한 역량과 부장으로 영업성과를 만들어내는 역량은 전혀 다르다. 이런 식으로 승진인사가 진행되면 조직은 큰 혼란을 겪게 된다. 임원은 더 큰 조직을 이끌면서 훨씬 더 많은 성과를 만들어내야 하는 사람이다. 따라서 중간간부를 임원으로 승진시킬 때 임원에 필요한 역량과 자질을 갖추고 있는지를 따져봐야 한다. 부장으로서 거둔 성과로 판단하면 안 된다는 뜻이다.

많은 기업인들이 인재가 중요하다고 말한다. 자신들도 유능한 인재를 뽑으려 애를 쓰고 있고, 직원들의 교육훈련에 적지 않은 비용과 시간을 투입하고 있다고 설명한다. 그러나 직원관리를 경영의 최우선 순위에 두고 있다고 자신있게 말할 수 있는 CEO는 과연 얼마나 될까. 업무의 상당부분을 직접 챙겨야 하는 중소기업 CEO의 경우에도 자기 시간의 절반 이상을 인재 관리에 쏟아 부어야 효과를 볼 수 있을 것이다.

 

 

 

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